Planung und Controlling

Während in Großbetrieben Controlling von eigenen Abteilungen mit entsprechendem Aufwand betrieben wird, um rechtzeitig gefährlichen Entwicklungen für das Unternehmen gegensteuern zu können, ist dies in diesem Umfang bei Klein- und Mittelbetrieben natürlich nicht möglich. Controlling ist der laufende Abgleich zwischen Soll und Ist und diesen Abgleich brauchen Unternehmen aller Größen, vom Ein-Personen-Unternehmen bis zum Konzern.

Controlling Aufgaben werden bei Kleinunternehmen oft von der Eigentümerin bzw. vom Eigentümer und der Unternehmerin bzw. Unternehmer selbst gemeinsam mit einer Beraterin bzw. einem Berater übernommen. Dazu ist es notwendig, möglichst einfache, aber wirkungsvolle Hilfsmittel einzusetzen, um aussagekräftige Auswertungen zu erhalten. Für Überbürokratisierung stehen keine Mittel zur Verfügung.

Controlling ist für Klein- und Mittelunternehmen aber mindestens ebenso wichtig, wie für Großbetriebe und erlangte in den letzten Jahren durch Basel II auch immer mehr an Bedeutung. Liquide Mittel und Eigenkapitalausstattung als Sicherheitspolster sind bei KMUs oft geringer als bei Großbetrieben. So kann eine zu spät erkannte Ertrags- oder Liquiditätskrise für einen Kleinunternehmer auch existenzbedrohende Ausmaße annehmen. Untersuchungen zeigen, dass fehlendes Controlling eine der Hauptursachen von Unternehmensinsolvenzen ist.

Im deutschen Sprachraum wird Controlling noch oft als Kontrolle missverstanden. Wichtigere Aufgaben des Controllings sind allerdings Planung, Information, Koordination und Systementwicklung. Der Steuerungsaspekt sollte bei wirkungsvollem Controlling im Vordergrund stehen. Mittels Controlling können eigene Stärken und Schwächen analysiert und strategische Erfolgspotentiale erschlossen werden. Dies bewahrt das Unternehmen vor einer strategischen Krise, welche Vorläufer für eine operative Krise und damit für Liquiditätsengpässe sind.

Die Antwort auf diese Frage hängt vom jeweiligen Entwicklungsstand der Buchhaltung ab, da sich der Controlling-Gedanke meistens als Weiterentwicklung der Finanzbuchhaltung ergibt. Außerdem beeinflussen der Entwicklungsstand der Organisation sowie spezielle Wünsche des Managements die jeweilige Vorgehensweise.
Häufig bietet sich aber folgende Reihenfolge für die Entwicklung bzw. Einführung eines Controlling-Systems an:

1. Einführung einer Vorschau-Rechnung mit den Zahlen der Finanzbuchhaltung. Der „Minimalst-Ansatz“ wäre beispielsweise die Umsatzsteuervoranmeldung als interne Vorschau-Rechnung/Planung über einen Zeitraum von 6 - 12 Monaten betrieben.
2. Einführung einer aussagefähigen Kostenrechnung / Deckungsbeitragsrechnung. In jedem Fall sollte sie weitgehend auf eine Schlüsselung von fixen Kosten verzichten und auf Artikelebene eine für die Praxis genügend genaue Differenzierung der „variablen“ Kosten ermöglichen, damit eine Deckungsbeitragsrechnung als „Gewinn-Management-System“ für die Beurteilung von Produkten, Kunden und Regionen betrieben werden kann.
3. Kontinuierliche Verbesserung des Controlling-Systems und Überprüfung der Relevanz neuer Fragestellungen aus dem internen wie auch externen Bereich für das Controlling-System.
   Dieser gesamte Prozess ist durch interne Überzeugungs- und Marketingarbeit (Seminare, Schulungen und Vorträge vor den eigenen Managern und Mitarbeitern) zu unterstützen. Dabei hat der Controller eine Vorbild-Funktion in eigener Sache bei der Handhabung von Budgets und Forecasts.

Unternehmensgründungen, größere Investitionen oder eventuell Neuprodukteinführungen wollen finanziert werden. Banken fordern dazu von der Unternehmerin bzw. vom Unternehmer regelmäßig einen plausiblen Businessplan ein, der bestimmte Inhalte abdecken sollte.

Management Summary

Hier soll ein kurzer und prägnanter Überblick über die wichtigsten Kernaussagen und Kennzahlen Ihrer Planung gegeben werden. Der Leser soll einen Einblick in Ihr Vorhaben in kurzer Zeit gewinnen können.

Unternehmen

Falls Ihr Unternehmen schon existiert, beschreiben Sie hier Rechtsform, Unternehmensgegenstand, Eigentumsverhältnisse, Standort, Unternehmensziele usw.

Management, Schlüsselpersonen, Gründerteam

Angaben, wichtige Qualifikationen und eventuell Lebensläufe zu Geschäftsführung, wichtigen Mitarbeitern und Kontakten.

Produkte und Dienstleistungen

Beschreiben Sie hier Geschäftsidee, Produkte, Dienstleistungen und den damit verbundenen Kundennutzen im Detail.

Branche und Markt

Hier sind Daten zur Branche und zum Markt anzugeben, wie z. B. Trends, Entwicklungen, Marktpotenzial, evtl. Marktbarrieren, Zielgruppen, Konkurrenten.

Marketing

Darstellung der geplanten Marketingmaßnahmen wie Preispolitik und Konditionen, Werbung und Verkaufsförderung, Vertrieb.

Planrechnung

Diese besteht aus Planbilanz, Planerfolgsrechnung und Finanzplan. Wichtige Detailpläne sind die Investitionsplanung, Umsatzplanung und Deckungsbeitragsrechnung, Fixkosten- und Personalkostenplanung und Kreditplanung.

Risiken und Alternativszenarien

Neben dem Aufzeigen von Risiken werden Angaben über alternative Entwicklungen mit Hilfe von Best Case und Worst Case Szenarien dargestellt.

Anhang

Mögliche Anhänge sind: Maßnahmenplan, Organigramm, wichtige Nebenrechnungen, langfristige Verträge und Ähnliches.

Manchmal haben Budgetierungen das Schicksal von anderen guten Ideen: Sie landen in der Schublade, da der Alltag die Unternehmerin bzw. den Unternehmer voll in Anspruch nimmt. Damit dies nicht passiert, sollten Sie folgende Tipps beachten:

• Setzen Sie sich realistische Ziele, die herausfordernd sind, aber erreichbar bleiben müssen. Die Erstellung von „Angstbudgets“ oder „Wunschbudgets“ führt nicht zum Ziel.
• Holen Sie Informationen für die Planung von allen Beteiligten ein und beziehen Sie diese in den Planungsprozess mit ein.
• Planen Sie in Varianten und unterschiedlichen Szenarien, um möglichst wenige Überraschungen zu erleben.
• Setzen Sie umgehend Maßnahmen bei gravierenden Über- bzw. Unterschreitungen der Budgetziele.
• Vermeiden Sie Scheingenauigkeiten: Es macht z. B. keinen Sinn, das Porto auf den Cent genau zu planen und für die Umsatzplanung zu wenig Zeit aufzuwenden.
• Vorjahreswerte sind zwar oft eine gute Ausgangsbasis – dürfen aber keinesfalls kritiklos übernommen werden.
• Planwerte müssen durch Istwerte kontrollierbar sein. Planen Sie also in Kategorien, die dann auch durch das laufende Rechnungswesen gemessen werden können.
• Als Planungshorizont für ein Budget eignet sich oft ein Jahr. Bei längeren Zeiträumen ist kritisch zu hinterfragen, welche Qualität die Planzahlen erreichen können und für welchen Zweck diese verwendet werden können.
• Dokumentieren Sie all Ihre Annahmen für die Planung sauber und nachvollziehbar.

In manchen Situationen (z. B. Krise) ist es erforderlich, das Augenmerk auf die kurzfristige Liquidität zu richten, um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Ist es erforderlich, die Liquidität des Unternehmens sehr kurzfristig zu planen, so muss

• ausgehend von einem aktuellen Status der vorhandenen liquiden Mittel, der Forderungen und Verbindlichkeiten und
• einer kurzfristigen Planung der Ein- und Auszahlungen aus dem laufenden Geschäftsbetriebes ein Liquiditätsplan erstellt werden, der im Rahmen des möglichen Betriebsmittelkredites liegt.

Liquidität aus dem Status

Künftige Einzahlungen aus aktuellen Forderungen können zum Beispiel Kundenforderungen, Forderungen aus Anlagenverkauf oder Lagerabbau betreffen. Kundenforderungen sind hier sicher meist der wichtigste Bestandteil. Diese sollten genau geplant werden: Entweder anhand eines Zahlungsspektrums (wieviel Prozent der Kundinnen und Kunden zahlen sofort, nach einem Monat, nach 2 Monaten usw.), oder bei großen Projekten durch exakte Planung des Datums des Zahlungseingangs.

Das Gegenstück sind die Auszahlungen aus dem Status, die zum Beispiel Lieferverbindlichkeiten, Steuern und Abgaben betreffen. Bei den Auszahlungen ist die Planung des Zeitpunktes meist genauer möglich als bei den Einzahlungen.

Liquidität aus dem laufenden Geschäftsbetrieb

Der Planung der Ein- und Auszahlungen des laufenden Geschäftsbetriebes muss eine Planung der Umsätze, des Wareneinsatzes, der Personalkosten, des sonstigen Aufwandes, der Investitionen und des Privat- bzw. Gesellschafterbereichs zu Grunde gelegt werden. Auch hier ist es entscheidend, auch die Ein- und Auszahlungszeitpunkte möglichst exakt festzulegen.

Liquiditätsplan

Ergebnis ist der Liquiditätsplan, bei dem je Monat oder Woche folgende Rechnung erstellt wird:

Anfangsbestand Betriebsmittkredit +/- Liquidität aus dem laufenden Geschäftsbetrieb
+/- Liquidität aus dem Status
= Endbestand Betriebsmittelkredit

Die Endbestände des Betriebsmittelkredits der einzelnen Perioden müssen dann mit dem mit der Bank vereinbarten Rahmen verglichen werden.

Maßnahmen

Mit dem Liquiditätsplan ist es möglich, kurzfristige Liquiditätsengpässe rechtzeitig zu entdecken und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen: Verschieben von Auszahlen, Verhandlungen mit der Bank oder mit Lieferantinnen und Lieferanten, Einzahlungen von Kundinnen und Kunden beschleunigen (z. B. wenn möglich Anzahlungen vereinbaren).

Um Ihren voraussichtlichen Gewinn zu planen, benötigen Sie interne Daten über die Umsätze, Kosten und die Ergebnisse der Vorjahre. Ausgangspunkt für diese Überlegungen ist der Umsatzplan. Mit der Umsatzplanung legen Sie fest, welche Produkte Sie in welchen Mengen zu welchen Preisen voraussichtlich verkaufen werden. Der Umsatzplan leitet sich aus der Absatz- und Preisplanung ab.

Grundlage Absatz- und Preisplanung

Ein Umsatzplan besteht aus den abzusetzenden Produkten oder Dienstleistungen, die geplante absetzbare Menge und dem Preis pro Stück oder Einheit. Multipliziert man die Anzahl mit dem Nettopreis pro Stück oder Einheit, ergibt sich der Gesamtumsatz. Bei einer größeren Anzahl von Produkten empfiehlt es sich, diese in mehreren Produktgruppen zusammenzufassen. Im Absatzplan legen Sie fest, wie viele Einheiten Sie von welchem Produkt verkaufen wollen. Für die Planung sind Informationen über die Absatzmengen der vergangenen Jahre sowie die Plan- und Ist-Zahlen des aktuellen Geschäftsjahres nützlich. Daraus lassen sich eventuelle Trends erkennen, die die Planung erleichtern. Auch die Entwicklungen des Marktes können Einfluss auf den Absatz der Produkte oder Leistungen haben. In der Preisplanung müssen Sie die Preise festlegen, die Sie im Planungszeitraum für Ihre Produkte erzielen möchten.

Maximal- und Minimalumsatz

Weitere Möglichkeiten der Umsatzplanung sind die Ermittlung von Maximal- und Minimalumsatz. Mit der Mindestumsatzplanung ermitteln Sie den Gewinn, den Sie mindestens erwirtschaften müssen, um Tilgungen und sonstige Verpflichtungen abzudecken. Dabei wird von unten nach oben ein Soll-Umsatz ermittelt. Den Maximalumsatz können Sie ermitteln, indem Sie die herstellbaren Mengen mit den Marktpreisen multiplizieren. Bei dieser Methode wird allerdings nicht berücksichtigt, ob diese Mengen auch tatsächlich am Markt absetzbar sind. In den meisten Fällen wird die Umsatzplanung jedoch auf Basis der möglichen Absatzmengen und dem kalkulierten Verkaufspreis berechnet.

In Zeiten einer schwierigen Wirtschaftslage erlangt Kostenrechnung zunehmend für viele Unternehmen einen höheren Stellenwert. Für viele betriebliche Entscheidungen ist es wesentlich, genau zu wissen, wie hoch Erträge und Kosten der unterschiedlichen Alternativen sind. Durch Einführung einer Kostenrechnung im Unternehmen können Sie zum Beispiel folgende Ziele verfolgen:

• Überwachung und Transparenz der Fixkosten des Unternehmens (Wirtschaftlichkeitskontrolle)
• Überprüfung der Kalkulation
• Optimierung von Ressourceneinsatz
• Optimierung Ihres Produkt/Dienstleistungsportfolios
• Bewertung der Vorräte in der Bilanz

Eine Kostenrechnung gibt Ihnen dabei Antworten auf folgende Fragen:

Welche Kosten sind entstanden?

Diese Frage beantwortet die Kostenartenrechnung. Basis sind dabei die Kosten aus der Buchhaltung. Allerdings braucht die Kostenrechnung meist detailliertere Informationen und es sind auch bestimmte Wertansätze zu korrigieren. Der Aufwand der Buchhaltung muss in Kosten für die Kostenrechnung übergeleitet werden.

Wo sind Kosten entstanden?

Zur Beantwortung dieser Frage werden Kosten sogenannten Kostenstellen im Unternehmen zugeordnet (Kostenstellenrechnung). Mittels Soll/Ist-Vergleich können nach sorgfältiger Planung Abweichungen festgestellt werden.

Wofür sind Kosten entstanden?

In diesem Schritt, der Kostenträgerrechnung, wird ermittelt, ob Sie mit einem Produkt Geld verdienen oder Geld verlieren. Der Deckungsbeitrag gibt Anhaltspunkte für die Ausgestaltung des Sortiments.

Die Umsatzrentabilität gibt an, wie viel Prozent vom Umsatz als Gewinn übrig bleibt. Dies gibt gleichzeitig Aufschluss darüber, um wie viel Prozent die Preise sinken können, ohne in die Verlustzone zu geraten. Die Umsatzrentabilität errechnet sich durch die Division von Gewinn durch den Nettoumsatz.

Die Umschlagshäufigkeit des Vermögens (Kapitalumschlag) zeigt, in welchem Verhältnis der erzielte Umsatz zum eingesetzten Vermögen steht. Je höher die Umschlagshäufigkeit ist, je schneller sich das Vermögen dreht, je geringer also das gebundene Vermögen im Verhältnis zum Umsatz ist, desto besser ist es für die Spitzenkennzahl, den ROI. Der Kapitalumschlag errechnet sich durch Division des Nettoumsatz durch das Gesamtkapital.

Die wichtige Rating-Kennzahl Eigenkapitalquote sagt aus, wie viel Prozent des gesamten Unternehmenskapitals bzw. der Vermögensgegenstände aus Eigenmitteln stammen. Das Eigenkapital kann ausschließlich durch Ein- bzw. Auszahlungen in das Unternehmen sowie durch den erwirtschafteten Gewinn bzw. Verlust verändert werden. Daraus ergibt sich, dass die Höhe des Eigenkapitals den Risikopolsters eines Unternehmens bestimmt. D. h. wie viel Verlust ein Unternehmen vertragen und noch immer ein positives Eigenkapital in der Bilanz ausweisen kann, ohne dass es zu Zuzahlungen der Gesellschafterinnen und Gesellschafter kommen muss. Je höher die Eigenkapitalquote ist, desto besser ist die Beurteilung dieser Kennzahl.

In wie vielen Jahren kann Ihr Unternehmen seine Schulden aus eigener Kraft begleichen? Diese wichtige Rating Kennzahl gibt darauf Antwort, indem Sie das Fremdkapital den freien liquiden Mitteln pro Jahr (dem Cashflow) gegenüber stellen. Eine geringe Schuldentilgungsdauer ist als positiv zu werten, da sie auf geringe Inanspruchnahme von Fremdkapital und/oder auf eine hohe Ertragskraft zurückzuführen ist.

Der Cashflow ist eine wichtige Kennzahl zur Unternehmenssteuerung bei angespannter Liquidität und ist ein Indikator für die Finanzkraft des Unternehmens. So ist er auch für Ihre Bankerin bzw. Ihren Banker eine sehr relevante Zahl zur Beurteilung der Bonität Ihres Unternehmens. Der Cashflow ist – einfach gesagt – nichts anderes als eine Darstellung, woher das Geld im Unternehmen gekommen ist und wofür es verwendet wurde. Berechnungsformeln gibt es für den Cashflow viele. In der Grundstruktur wird der Cashflow wie folgt berechnet:

Gewinn
+ Abschreibungen
+ Veränderung der Rückstellungen
= Cashflow

Das Verhältnis des Cashflows aus dem Ergebnis zum erzielten Umsatz gibt Aufschluss über die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Dieser Betrag steht im Wesentlichen für Investitionen, Schuldentilgung und Gewinnausschüttung zur Verfügung. Der Cashflow in Prozent der Betriebsleistung ist eine wichtige Rating-Kennzahl.

Je höher das durchschnittliche Debitorenziel ist, innerhalb der Ihre Kundinnen und Kunden ihre Rechnungen bezahlen, desto länger dauert es, bis Ihr wohlverdientes Geld auf Ihrem Bankkonto liegt. Für die Debitorendauer ist insbesondere der Vergleich zu den durchschnittlich gewährten Zahlungszielen des Unternehmens beim Kunden interessant. Eine höhere Forderungsdauer als dem Kunden gewährt wird, deutet darauf hin, dass entweder kein ausreichendes Forderungsmanagement im Unternehmen vorhanden ist oder die Kunden teilweise Liquiditätsprobleme haben und nicht rechtzeitig zahlen. Eine niedrigere Forderungsdauer als dem Kunden gewährt wird, kann darauf hindeuten, dass die Kunden die Möglichkeit von Skonto ausnützen oder zu lange Zahlungsziele gewährt werden.

Diese Kennzahl gibt an, wie lange es durchschnittlich dauert, bis Ihre Lieferantinnen und Lieferanten ihr Geld bekommen. Eine höhere Kreditorendauer als das von den Lieferanten gewährte Zahlungsziel, kann darauf hindeuten, dass das Unternehmen teilweise Liquiditätsprobleme hat und nicht rechtzeitig bezahlen kann. Wenn eine niedrigere Kreditorendauer als vom Lieferanten gewährt wird, kann das darauf hindeuten, dass sie intensiv die Möglichkeit von Skonti ausnützen.